Анализ эффективности Центра интегрированных операций с точки зрения бизнес-процессов

Cоздание Центра интегрированных операций (ЦИО) и высокотехнологичной рабочей среды для совместной работы в последние годы все более часто становятся неотъемлемыми элементами программ цифровой трансформации компании как нефтегазовой так и других производственных отраслей. Анализ фактической эффективности ЦИО, таким образом, должен рассматриваться, как одна из задач получения целостного понимания успешности всей программы в целом. Комплексный анализ ЦИО должен предусматривать изучение, по крайней мере, таких аспектов как бизнес-процессы, организационная структура, персонал и ИТ. В этой статье мы сосредоточимся только на точке зрения бизнес-процессов и, для целей наглядности, будем использовать синтетические данные, основанные на проектах, которые мы выполнили для разных заказчиков.

Бизнес-процессы и матрица RACI

В одной из предыдущих статей мы рассмотрели, как описание бизнес-процессов и матрица RACI могут помочь оптимизировать рассадку персонала Центра интегрированных операций. Решение этой специфической задачи — не единственный ценный результат формализованного подхода управления бизнес-процессами, который включает в себя следующее:

• Использование специального программного обеспечения (например, ARIS), позволяющего пользователю получать визуальное представление бизнес-процессов с уровнем детализации до каждой бизнес-функции:

Рисунок 1. Пример представления бизнес-функции, обозначение EPC

• Любая функция характеризуется:

         - Входящими документами;
         - Исходящими документами (как результат);
         - Используемыми информационными системами;
         - Ответственностью, описанной в формате матрицы RACI (роли Исполнитель, Согласующий, Утверждающий и Предоставляющий информацию):


Рисунок 2. Пример Матрицы RACI

         - Трудоемкостью и периодичностью выполнения:

Рисунок 3. Атрибут связи бизнес-функции

Обобщая все вышеперечисленные пункты, любая бизнес-функция, исполняемая в ЦИО, может быть представлена в следующем формате:

Рисунок 4. Пример Матрицы RACI с дополнительными атрибутами

Проверка соответствия функций по временным горизонтам

Наличие данных о трудозатратах и частоте выполнения каждой функции позволяет измерить трудозатраты, которые ЦИО вкладывает в выполнение ежедневных, еженедельных, ежемесячных или ежегодных задач, и получить наглядное представление о приоритетах:

Рисунок 5. Распределение трудозатрат по временным горизонтам

 Мы не считаем, что существует единый универсальный шаблон, подходящий для всех, однако, согласно нашей практике, оптимальный уровень соотношения между задачами с различными временными горизонтами находится в пределах 50%–25%–20%–5% для ежедневных, еженедельных, ежемесячных и ежегодных функций соответственно. Значительная разница для нашего конкретного примера (76% всех трудозатрат направлено на выполнение ежедневных задач) может быть признаком того, что баланс смещен в сторону ежедневных задач со значительно меньшим вниманием к среднесрочным, а также долгосрочным возможностям.

Этот предварительный вывод можно подтвердить или опровергнуть, проведя такой же анализ приоритетов руководства ЦИО, которое, в нашем примере, включает Начальника ЦИО, Заместителя по разработке, Заместителя по добыче, Заместителя по промысловым операциям:

Рисунок 6. Приоритеты задач по временным горизонтам для руководства ЦИО

Представленная диаграмма подтверждает, что руководство ЦИО функционирует на ежедневном временном горизонте с крайне ограниченной возможностью действовать упреждающе и разрешать ограничения еще до того, как производство с ними столкнется. Таким образом, на такие процессы, как интегрированное планирование, моделирование, предиктивная аналитика, следует обратить пристальное внимание с точки зрения их эффективности и практической применимости их результатов к операционной деятельности.

Такой анализ может быть выполнен относительно просто. Например, для процесса «Интегрированное моделирование» – согласно организационной структуре, у Заместителя по добыче есть, в том числе, в подчинении две группы – Группа мониторинга скважин (отвечает за анализ работы скважин и управление технологическими режимами работы скважин) и Группа интегрированного моделирования (отвечает за поддержку моделей и выполнение прогнозных расчетов на основе запросов Группы мониторинга скважин):

Рисунок 7. Приоритеты задач между Группой анализа фонда скважин и Группой интегрированного моделирования

Безусловно, окончательный вывод о том, синхронизированы ли Группа мониторинга скважин и Группа интегрированного моделирования, можно сделать только путем проведения интервью и выполнения более подробного анализа. Однако, мы считаем, что описанный подход мог бы помочь определить все аспекты, аналогичные вышеупомянутым, и не упустить ни один из них.

Выводы:

• Усилия, направленные на формализованное описание бизнес-процессов, могут быть вознаграждены предоставлением данных для решения широкого круга различных оптимизационных задач.

• Даже процессы и функции, выполняемые сотрудниками, находящимися в единой рабочей среде совместной работы, могут быть не синхронизированы по времени.

• ЦИО может быть источником значительной добавленной стоимости для бизнеса, но синхронизация и согласование процессов по времени имеют важное значение.

Спасибо за внимание! Мы будем рады сотрудничать в случае возникновения каких-либо вопросов или комментариев по электронной почте info@nafta-e.com