Реинжиниринг модели управления шельфового актива на основе принципов Интегрированных Операций

ИНФОРМАЦИЯ О ЗАКАЗЧИКЕ

Одна из крупнейших вертикально-интегрированных нефтяных компаний РФ. Компания занимается геологическим изучением, разведкой, поиском и добычей, транспортировкой углеводородного сырья, реализацией нефти, газа и продукции газопереработки. Компания осуществляет проекты на территории более 30 стран.

Проект был инициирован Заказчиком в рамках реализации корпоративной программы Цифровой трансформации, концепция которой подразумевает интеграцию процессов управления месторождением на основе высокотехнологичных систем сбора данных и интеллектуальных методов их анализа.

ПРЕДПОСЫЛКИ ИССЛЕДОВАНИЯ

Одним из результатов корпоративной программы Цифровой трансформации стало формирование концепции новой структурной единицы на уровне нефтегазодобывающего предприятия – Центра Интегрированных Операций (ЦИО). Функционал ЦИО включает в себя широкий спектр полномочий, таких как организация оперативной работы на месторождении, оптимизация операционных и обеспечение выполнения плановых задач по добыче нефти и газа.

ЦЕЛИ ПРОЕКТА

• Проектирование оптимальной структуры Центра Интегрированных операций исходя из текущих задач Актива, а также будущих вызовов, связанных с вводом в эксплуатацию нового морского месторождения.

ЗАДАЧИ ПРОЕКТА

• Проанализировать текущую деятельность Актива с целью выявления потенциала для оптимизации структуры распределения ответственности Аппарата управления, оперативной инженерной службы и производственных подразделений;

• Определить бизнес-процессы, которые должны выполняться в ЦИО, с учетом рамок, установленных шаблонным решением;

• Сформировать состав специалистов, которые будут исполнять указанные бизнес-процессы;

• Определить оптимальную структуру функций с подтвержденной целесообразностью переноса к исполнению в ЦИО;

• Детализировать функции в части периодичности и трудоемкости их исполнения для определения требуемого количества инженерного персонала ЦИО;

• Описать распределение ответственности по бизнес-процессам между ЦИО, Аппаратом управления и производственными подразделениями;

• Сформировать предложения по оптимизации рассадки персонала ЦИО в рамках выбранного варианта помещения;

• Представить рекомендации по мероприятиям для включения в дорожную карту совершенствования деятельности ЦИО.

РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОЕКТА

Для проведения работ по анализу структуры ответственности ЦИО и выявления потенциала для её оптимизации Заказчиком был выбран Актив, обладающий следующими особенностями:

• Шельфовый актив, в состав которого входит один цех добычи, центральная инженерно-технологическая служба (ЦИТС) и цех, занимающийся обслуживанием нефтепромыслового оборудования;

• Формирование ЦИО происходило на базе ЦИТС как основной точки скопления высоких компетенций;

• ЦИТС в текущем состоянии входила в состав цеха добычи и выполняла контролирующие и диспетчерские функции;

• Задачи по оптимизации добычи также выполнялись на уровне ЦИТС.

Выполнение проекта предусматривало 3 ключевых Этапа:

С целью сбора информации для дальнейшего анализа структуры ответственности в рамках Этапа 1 были проведены встречи со специалистами Аппарата управления, ЦИТС и производственных подразделений, а также заполнены предварительно подготовленные персонифицированные опросные листы. Кроме того, была запрошена и проанализирована нормативная документация по всем аспектам деятельности ЦИО.

Создание ЦИО предполагает централизацию инженерных и аналитических функций, выполняемых в краткосрочном временном горизонте, в рамках действующих бизнес-процессов при ограниченном количестве вновь создаваемых процессов (например, управление моделью ограничений):

Таким образом, на основе полученных данных на Этапе 2 был определен список бизнес-процессов, которые должны быть сосредоточены на уровне ЦИО.

На основании данного набора были намечены основные направления и определены позиции, которые должны быть включены в целевую организационную структуру ЦИО.

Все позиции, указанные в организационной структуре, были укомплектованы путем перераспределения инженерно-технического персонала с его функционалом между цехом добычи, цехом обслуживания нефтепромыслового оборудования и ЦИО.

Для специалистов ЦИО было выполнено описание функционала с расчетом затрат на его исполнение. Помимо этого, для каждой позиции представлены требования к образованию и опыту работы, а также разработаны ключевые показатели деятельности.

Для описания взаимодействия ЦИО с аппаратом управления Актива и промыслом была составлена матрица RACI (responsible, accountable, consulted and informed) – таблица, описывающая степень участия ЦИО, отделов и цеховых служб при выполнении бизнес-процессов.

Заключительный этап работ был направлен на анализ работы будущего подразделения. Для этого применялись различные инструменты бизнес-аналитики. Так, с использованием платформы Power BI на основании данных из матрицы RACI формировался обзор загрузки позиций ЦИО.

Также на основании матрицы RACI определена критичность взаимодействия внутри подразделения и выданы предложения по оптимизации рассадки специалистов с учетом условий помещения, где будет размещаться ЦИО.

Затем была проведена работа по анализу текущих условий деятельности ЦИО и даны рекомендации для оптимизации и повышения эффективности работы ЦИО с учетом существующих планов по развитию Актива как в части организационных мероприятий, так и внедрения новых и развития функционала уже действующих информационных систем.

В результате работ было достигнуто следующее:

• Установлена однозначная структура ответственности за выполнение аналитических и производственных функций между персоналом Аппарата управления, ЦИО и промыслом;

• На базе ЦИО созданы единые и стандартизированные процессы для решения аналитических и оптимизационных задач, что формирует устойчивую базу для дальнейшего непрерывного совершенствования;

• Определены направления для дальнейшего совершенствования деятельности подразделения.