Анализ и обоснование целесообразности создания ЦИО для активов нефтегазодобывающего преприятия

ИНФОРМАЦИЯ О ЗАКАЗЧИКЕ

Одна из крупнейших вертикально-интегрированных нефтяных компаний РФ. Компания занимается геологическим изучением, разведкой, поиском и добычей, транспортировкой углеводородного сырья, реализацией нефти, газа и продукции газопереработки. Компания осуществляет проекты на территории более 30 стран.

Исследование было инициировано Заказчиком в рамках реализации корпоративной программы Цифровой трансформации, идеология которой подразумевает интеграцию процессов управления месторождением на основе высокотехнологичных систем сбора данных и интеллектуальных методов их анализа.

ПРЕДПОСЫЛКИ ИССЛЕДОВАНИЯ

Одним из результатов корпоративной программы Цифровой трансформации стало формирование концепции новой структурной единицы на уровне нефтегазодобывающего предприятия – Центра Интегрированных Операций (ЦИО). Функционал ЦИО включает в себя широкий спектр полномочий, таких как организация оперативной работы на месторождении, оптимизация операционных и обеспечение выполнения плановых задач по добыче нефти и газа.

Решение о создании ЦИО в отдельных активах Заказчика выполняется с учетом характерной специфики управляемых месторождений, сложившихся практик управления производственными процессами, планов развития, а также собственного и международного опыта внедрения принципов Интегрированных операций.

Рисунок 1. Примеры критериев, применяемых при принятии решения о создании ЦИО в отдельном активе

ЦЕЛИ ИССЛЕДОВАНИЯ

Выполнить анализ и представить оценку целесообразности создания ЦИО в 5 наземных активах Заказчика, осуществляющих добычу нефти и газа в различных регионах Западной Сибири. Все из рассматриваемых активов относятся к категории зрелых, обладают собственным наследием как применяемых технологических решений, так и управленческой культуры.

Рисунок 2. Образ результата Исследования

ВЫПОЛНЕНИЕ ИССЛЕДОВАНИЯ

Выполнение Исследования предусматривало 4 ключевых Этапа:

Рисунок 3. Этапы выполнения Исследования

В рамках Этапа 1 был выполнен сбор и анализ исходных данных, включающих в себя документы системы управления (145 локально-нормативных актов, 196 должностных инструкций и положений о подразделениях), и тематические шаблоны (20+), заполненные специалистами Заказчика в соответствии с форматом, установленным Исполнителем.

Собранные исходные данные были использованы для подготовки к проведению индивидуальных и групповых интервью, выполненных на Этапе 2 с руководителями и ключевыми функциональными специалистами каждого из 5 активов, входящих в организационные рамки исследования:

Рисунок 4. Принципиальная структура вопросов индивидуального/группового интервью

Данные, собранные по результатам проведения интервью, позволили уточнить значения количественных параметров для оценки целесообразности создания ЦИО (эксплуатационный фонд, количество ЦДНГ, географическая распределенность, а также ряд других) и выполнить детальное рассмотрение аналитических процессов сопровождения производственной деятельности, выявить потенциал их централизации на базе ЦИО, а также обсудить характерные ограничения, препятствующие такого рода централизации. Последнее было выполнено на Этапе 3 в формате очных семинаров:

Рисунок 5. Потенциал централизации процессов аналитического характера на базе ЦИО

Количественные параметры, собранные на Этапе 2, и понимание потенциала централизации аналитических процессов, полученное на Этапе 3, позволили определить комплексные критерии для оценки целесообразности создания ЦИО, а именно:

• Сложность объекта управления

• Планы развития

• Текущая зрелость и потенциал ИО

Значение каждого из указанных критериев было приведено к интервалу от 0 до 3 и представлено на диаграмме ниже:

Рисунок 6. Взаимное сравнение активов

Среди рассматриваемых активов отсутствуют обладающие относительно низкой сложностью объекта управления и при этом амбициозными планами развития.

Актив 1 обладает высокой зрелостью и потенциалом применения ИО (размер «шарика»), абмициозными планами развития, однако, на фоне высокого показателя сложности объекта управления, переход к ИО рекомендован для централизации на уровне ЦИО отдельных процессов аналитического характера с целью минимизации рисков для сложившейся системы управления.

Активы 2 и 3, на фоне сравнимой с Активом 1 сложностью объектов управления, несколько уступают в части амбициозности планов развития, однако для отдельных процессов, при централизации на уровни ЦИО, также отмечен потенциал повышения их эффективности.

Для Активов 4 и 5, в силу характерных ограничений управляемых месторождений, а также относительно низкой сложности объектов управления и планов развития, внесение изменений в модель управления и создание ЦИО не рекомендованы.

Вышеуказанные рекомендации были рассмотрены и приняты Заказчиком, для Активов 1, 2, 3 сформирована дорожная карта перехода к целевой системе управления с созданием в организационной структуре Центра Интегрированных Операций.

Общая продолжительность выполнения Исследования составила 3 месяца.

РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ

• Анализ и обоснование целесообразности создания ЦИО для пяти активов Заказчика выполнены с учетом характерной специфики управляемых месторождений, сложившихся практик управления производственными процессами и планов развития.

• Для трех активов отмечен потенциал формирования дополнительной ценности при изменении действующей модели управления, централизации и унификации на базе ЦИО отдельных бизнес-процессов.

• Отмечены и представлены для рассмотрения Заказчиком цифровые инициативы, направленные на повышение эффективности исполнения действующих производственных бизнес-процессов (в том числе, без изменения логики и структуры ответственности их исполнения).